中国汽车业要转变传统盈利模式必须从售后拓展。对于传统售后服务必然不能像从前一样大而化之。从客户着手，从品牌零部件进行颠覆传统的售后商业模式是现实需要的。创新案例
对于很多厂商而言，新车销售的利润逐渐降低，售后服务业务成了新的利润增长点。随着新竞争者的不断进入，这一行业的竞争越来越激烈。为了更好的开发售后服务业务，汽车厂商不应该被动应对竞争，而应该在激烈竞争下主动出击，成为行业的创新者和领导者。汽车厂商可以通过在行业下游的竞争加强用户体验，提升品牌形象。竞争的加剧，政策法规的改变，从传统生产制造向售后服务的转变以及客户需求的多样化使汽车厂商的售后业务面临巨大的压力。理特最近一项研究报告表明，众多全球领先汽车厂商售后服务业务面临加剧的竞争风险。
汽车厂商可以通过创新战略把风险转换成新的增长点。理特建议汽车厂商重新审视售后服务市场，并提前找到能够改变售后服务市场格局的商业模式。对汽车厂商而言，新的商业模式也许能够对传统的售后战略形成威胁，但是也能成为新的增长推动器。为了寻找“颠覆性”和创造性的商业模式，汽车厂商应该关注于商业模式本质的优劣性而不仅是各种商业模式的组织架构以及业务流程。
当汽车厂商决定通过售后服务业务来带动增长时，必须要加强他们在售后服务业务上的竞争力。在本文的第二部分，我们将讨论汽车厂商如何在产业链上选择创新战略。通过对价值链上每一步的竞争优势和增长潜力进行分析，汽车厂商选择最佳的发展方向。
混乱的汽车售后市场商业模式–威胁还是机会？
最近几年，汽车售后服务市场十分混乱，作为一个新兴的商业服务领域，很多低成本的零部件供应商和服务商都进入了这一领域。各大汽车厂商对市场的反应差距明显，然而有一点是不变的，汽车厂商和其他的售后服务商都采取了相应的应对措施，例如，汽车厂商的价格竞争和收购活动明显增多。汽车厂商的应对措施从本质上反应了他们面临了很大的竞争威胁：汽车厂商一般只有在他们丧失市场份额的时候才知道改变策略，通常这时候，市场已经永久丧失。
要成为汽车售后服务行业的领导者，汽车厂商需要建立自己的“颠覆性”商业模式，以撼动市场并超越所有的竞争对手。为了更好地研究售后服务市场的商业模型，理特管理顾问设计了评估模型来分析售后市场。同时该模型也可以用来评价汽车厂商新的售后战略是否有效。
理特从外部视角和内部视角两方面去定义“颠覆性”的商业模型（图1）。外部视角专注于现存的或者存在潜在需求的售后服务业务，并将其作为战略考虑的核心。而内部则关注汽车厂商本身的售后业务，资产以及组织架构。但对零部件业务（如汽车零部件和配件）和服务业务（如车辆翻修和改装等）分析的方法是不同的。
外部视角：客户需要什么？
市场上各种售后服务商业模式很多，但只有两种商业模式真正围绕着“客户需求”–“无褶”服务中心以及第二零部件品牌。
例1：“无褶”服务中心
当前市场上，大多数汽车厂商仅仅提供第一层级的服务，也就是提供和自己品牌价值以及新车价格定位相符合的服务。然后，从低成本航空公司的例子中可以看出，提供“无褶”服务也是一种很好的选择。“无褶服务”仅提供满足客户需求的最少服务，而不提供额外的服务。这种最少服务不仅体现在价格上，同样也体现在服务类型和服务质量项目上。（图2）“无褶”服务的品牌战略和全方位服务模式的战略是完全不同的。对于汽车厂商来说，“无褶”服务的客户可能转向快速增长的快速标准流程服务。
例2：第二零部件品牌
第二零部件品牌可以让汽车厂商满足那些不使用厂商自有售后渠道的客户需求。这部分的客户的需求很大，并且习惯于快速便捷的服务方式。
第二零部件品牌成功的关键是要区分主零部件品牌和第二零部件品牌，并不是所有的零部件都可以归类于第二零部件品牌。例如，对与安全气囊连接器以及其他的、安全相关的零部件，质量区别不是很大，不适合归于第二零部件品牌。但是对于易磨损的零部件，质量上的差异很大。例如汽车电池，第二零部件品牌的汽车电池一般比主品牌的电池便宜，但是寿命也更短。
汽车厂商在考虑进入这一领域时，必须要仔细考虑市场潜力和机遇、投资回报。福特、雷诺和标致都采用了第二零部件品牌战略。
内部视角：我们的优势
从内部视角去审视“颠覆性”的商业模型主要关注两个问题：“我们的优势是什么？”，“我们应该怎么样去做？”经过多年的发展，汽车厂商已经积累了多年的售后服务经验，并形成相对的竞争能力，对于每个厂商而言，问题的答案也各不相同。下面列举了两个创新商业模型：多品牌售后服务和物流网络运营商。
例3：多品牌售后服务链
汽车厂商在售后服务领域有丰富的经验，那么同样这些经验也可以服务于其他品牌。大众（Stop&Go）和雷诺分钟（RenaultMinute）是汽车厂商中采用这种战略的杰出代表。通常，汽车厂商都对某一种类型客户的需求十分了解，可以制定针对这类客户甚至竞争对手中同类客户的服务。例如，梅赛德斯奔驰可以提供高端的服务（如全面服务包括车辆更新，技术服务等）给竞争品牌司机，如宝马车司机，这样甚至能够影响司机下次的购车选择。
多品牌售后服务可以只向某一些品牌的车提供服务，如德国的TopAutoService公司只服务德国宝马、奔驰以及奥迪。很明显，未来将会有一些售后服务提供商提供只针对某一类客户或者某一类品牌的售后服务。
例4：物流网络运营商
为零部件建立和维持全球性的物流网络成本很高，然而，新兴市场的零部件售后服务对物流提出新的挑战。落后的基础设施，长途运输以及复杂的关税增加了市场进入的门槛。
在这种背景下，汽车厂商可以通过自身强大的物流网络为其他公司服务来提高收入。这方面的做的突出的是卡特彼勒，通过其丰富的国际物流经验（包括全球范围内48小时必达服务）建立起利润颇丰的物流运营中心，提供甚至包括竞争对手的服务。
这种商业模式经常以合资的方式存在，比如Coreteam，是2004年由宝马、大众和戴姆勒共同成立的合资企业。目前，Coreteam只服务于与三家企业有关联的汽车厂商，但是未来很可能成为中国零部件物流市场强有力的竞争者。
选择最适合的商业模型
以上四种“颠覆性”的商业模式仅仅是汽车厂商开展售后服务业务的起点，每个厂商都需要仔细考虑客户的需求，支付能力以及市场趋势来选择最适合自己的商业模式。一旦选择了清晰以及市场驱动的售后服务商业模式，汽车厂商需要做的就是从现有的售后流程和组织中释放价值。
释放价值
汽车厂商通常采用价值创造战略，尤其在欧洲非常明显：仅仅采用那些对自己的品牌定位和核心竞争力有直接影响的措施。近年来，汽车厂商的这种价值创造策略效果不是很好，德国汽车厂商就是很好的例子。
其次汽车厂商的售后服务业务现状很混乱。当前的价值创造策略通常涉及的范围太广，包括主要的供应商、技术，以及其他参与者（例如：零售商、汽车厂商部门，技术专家，服务提供商等）的复杂网络。
为了对售后服务价值链有清晰的了解，汽车厂商需要仔细研究整个售后业务中的售后流程组合。对客户认知的研究能够有助于汽车厂商提供差异化的服务；同样，对成本定位的研究有助于提高汽车厂商在全球售后服务市场的竞争力。
客户认知需要重点研究整个售后服务价值链上的客户“接触点”，这些都是汽车厂商售后服务部门和客户之间的关键交互环节。在这些接触点上，为了加强品牌形象，提高客户忠诚度，售后服务组织应该提供最好的服务流程。
对于每个服务流程，汽车厂商应该思考两个问题：“当前售后服务的内部/外包比例是多少？售后的服务能力以及成本如何？”“售后服务应该是什么样子的？”通过思考这些事情，汽车厂商会发现在很多环节上他们的价值链战略和客户的认知不符。
图3展示了一个假想的有差异化外包流程和标准化内部流程的汽车厂商。在这个例子中，汽车厂商负责全面的诊断和信息技术流程，让供应商主要负责市场工作。然而，在饱和的市场中，客户的忠诚度对销售的稳定性和利润至关重要，因此，供应商的工作更具有战略性。
为了构建健壮的售后服务价值创造战略，理特为每个流程提出了一个清晰的两步分析方法论。
第一步需要根据客户的认知将每个流程分类。“入门”流程是和客户没有直接交互的流程，如零部件物流，“品牌建设”流程在通过实现品牌承诺，保证品牌在竞争优势上起到重要作用，例如客户接待流程（图3）。
第二步同样根据客户认知评价每一步的相对竞争地位。评估范围从“弱”（汽车厂商的运营比直接竞争者差）到“强”（汽车厂商有相对的竞争优势）。（图4）
最终需要进行流程分类和分析与竞争地位不相匹配的领域，这些领域很有可能为汽车厂商未来释放价值的机会。例如，如果一个流程在客户眼中对品牌建设非常重要，但是厂商的竞争力相对较弱，那么这个流程传递的价值就需要被加强，可以通过并购活动或者内生性资源和技术来加强。相反，如果汽车厂商在竞争力方面较强，但流程对客户的品牌认知的影响较小，那就表明我们需要突出我们在这方面的优势。
对于所有汽车厂商而言，没有单一的价值创造的方案。高端品牌的汽车厂商与主流、低端厂商的价值创造方案完全不同。
当确定了整体的价值创造方案，下一步就需要提高在每个流程上的竞争力–意味着实现售后服务卓越运营。
结论
理特开发的战略工具能够帮助汽车厂商在当前动荡的全球汽车售后服务市场中重新获得主动。
通过“颠覆性”的商业模式实现的业务创新能够帮助汽车厂商发展售后服务业务，同样也能够提供可选的战略来维持传统业务。理特的战略工具可以帮助汽车厂商更好的评价其商业模型，同时也可以作为评价客户需求和厂商自身竞争力的出发点。
建立活跃的价值链战略能够帮助汽车厂商释放价值链上的潜在价值。这一战略更加关注于客户的“接触点”，从而强化品牌差异，在降低成本的同时提高客户的服务满意度。
对于每个汽车厂商而言，制定有效售后服务增长战略的出发点是不同的，但是他们面临的挑战是相同的：越来越激烈的竞争，法规的更变，客户需求以及市场区域的改变，因此汽车厂商需要尽快并积极制定他们未来售后服务业务的发展方向，他们的时间不多了。
成本油需求量低各地
