又是奥运年，李宁迷失在去库存化焦灼中

　　奥运年又至，李宁公司的境况比起北京奥运会时要艰难许多。近期李宁公司称：去库存仍是今年的首要目标，李宁公司不希望再给零售端增加新的库存压力，从目前来看，零售端的经营状况仍然不理想，去库存正在进行，但是速度可能会低于我们原先的目标……
　　
　　6月12日李宁有限公司公告称，其2012年全年订货会数据显示，总订单量录得高双位数百分比下降，加上未来几年的推广费用将大幅增长等因素影响，料2012上半年以至今年全年的净利将同比出现较大幅度下滑。
　　
　　其中，鞋产品的订单金额按年计造成了低双位数下降，服装产品的年跌幅则超过20％，而2012年全年总订单金额将出现高双位数下降。
　　
　　至此，大陆五家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。
　　
　　渠道改革“投鼠忌器”：“李宁亟待要做的是稳住大渠道商，不让其流失外逃”
　　
　　在中国服装行业，李宁所面临的高库存风险已非孤例。
　　
　　有体育产业资深人士称，相比国内其他品牌，李宁的问题暴露得更早、更彻底。2011年李宁就宣布掷出3亿元进行库存回购，当时安踏、特步、361度等品牌都宣称没有相关问题，“这些问题直到今年年初才暴露出来。也就是说，一些品牌可能同样存在问题，甚至比李宁的还大，但或许是通过比较隐秘的手段掩盖下来了”。
　　
　　李宁现在暴露高库存问题与其渠道模式有着相当的关系。“李宁基本上都是渠道外包的模式，渠道与耐克、阿迪达斯共有，即李宁的供应商既代理了李宁也代理了其他国际品牌，这直接造成了李宁公司对渠道的掌控力较弱。相比之下，国内这些竞争对手的代理商基本上都只做一个品牌，渠道控制力也更强”，该业内人士表示。此后李宁公司提出渠道变革，由大客户去收购效益较低客户的销售资源，并以一系列细化措施对渠道管理调整。
　　
　　有媒体援引李宁方面的消息称，李宁目前渠道规模约有129个经销商及超过2000余名分销商，后者有1700名左右平均只经营1家门店，效率较低。而按照李宁方面设想，经销商的整合将以每年约五六百家的速度推进。
　　
　　李宁对销售渠道“动手术”难度不小，且有着投鼠忌器的现实困难。“在零售环节，李宁不能过度刺激大客户交由李宁来经营，本身公司也没有这么多现金去亲历亲为。现阶段来看，李宁亟待要做的是稳住大渠道商，不让其流失外逃，而绝不是大面积清洗客户。”该业内人士直言，“由于渠道模式的差别，现阶段其他这些国内品牌的日子会稍好过一些。不过，李宁和安踏分别在北方和南方市场渠道实力强，如果安踏想在北方市场超过李宁是需要付出非常大的代价，很难在某一个特定区域市场向对手突袭。”
　　
　　第三次创业之惑：“现在要精准定义 90后的市场还较难”
　　
　　1990年李宁运动品牌正式创立，并于两年后为中国奥运代表团提供领奖装备，李宁品牌经历了第一次创业；2004年6月香港上市前后，公司在全国性战略方面升级部署，被业界视为“第二次创业”；近两年前李宁启用全新口号和品牌标志则让公司陷入非议，有舆论指为“反面教材案例的典型”，第三次创业站在了成败边缘。
　　
　　李宁公司2011年全年净利锐减65.2％，收入方面降幅也达到5.8％，降至89.29亿元人民币。而在2011年四季度订单数据中，李宁运动鞋订单下降时少于运动装，因为运动装更容易受到同质化产品的替代，除了运动装本品类外，还会受到部分休闲服装品牌的影响。而运动鞋的可替代性更低。
　　
　　国内品牌的核心市场都在二三级市场。其中，特步是在时尚和体育用品之间游走，与李宁、安踏的路有差异，市场更非专业化一些。而361度在走综合体育的道路，体育产业独立评论人马岗表示，“除了国际品牌外，李宁的主要假想敌就是安踏。在价位上李宁略高于安踏，而安踏主要就在中低价位客户方面拦截着李宁的客户，从而减少李宁的客户来源。”
　　
　　做 90后细分消费市场的思路是对的，也不能忽视了 70后、80后市场的感受。实际上，很多国内外品牌（包括耐克、阿迪达斯）采取的是多个市场齐头并进的做法。毕竟，现在要精准定义 90后的市场还较难，只有不断地尝试才能渐渐准确，马岗表示。
　　
　　李宁公司表示，目前李宁公司将专注于聚焦核心业务，提高营运效率。